2.4 Hacia una organización
inteligente.
Quienes poseen un nivel intelectual comprensivo y un
acabado equilibrio emocional, tienen un código en común: el concepto de
organización inteligente. Las distintas experiencias personales oscilarán entre
quienes habrán podido concretar tal aspiración organizativa - total o parcial-
o quien solo la diseña en su mente. Asimismo quien trabaja individualmente o en
un número muy reducido, interpretará/asimilará fácilmente la estructuración
pretendida. Aún con tales diferencias todos comparten esos criterios básicos de
lo que debe ser una organización idónea. Esa capacidad de generalizar
situaciones abstractas - luego de un arduo proceso de ejercitación- logra
captar la metodología que trasciende su labor especifica y que resulta común a
toda actividad colectiva. En definitiva, lograr
la generalización del concepto de organización de los recursos humanos,
técnicos y físicos disponibles/factibles.
Todo lo
expuesto posteriormente, es producto de experiencias en mi ámbito laboral: el
estado, el reino del todo es posible (chambonaje, burocracia, mini-maxi
corrupción, inacción, etc.). Pero también cosas positivas: la conformación no
inducida de grupos de trabajo, cercano a lo natural, construir proyectos
idóneos de la nada, la trascendencia de la conducción jerárquica, el
concepto de ajuste continuo de los sistemas, etc. Todo ello, enriquecido con la
información proveniente del ámbito privado que corrobora igual cosmovisión organizacional ( el factor inteligente, trasfronteras). Toda la labor productiva desarrollada en el
estado fue fruto del trabajo grupal, sin el cual no hubiese sido posible.
Este
bosquejo de organización es totalmente perfectible. Más aún con la interrelación
de hombres provenientes de diversas esferas de acción, que pueden aportar
nuevas soluciones/alternativas. El mismo sustentase en lo siguiente: estructuración jerárquica-consensuada (mandos
superiores con mayor nivel de idoneidad, avalados por sus niveles
subordinados); integración de equipos
disciplinarios e interdisciplinarios, participación vertical y horizontal,
limitada estratificación formal.
La conducción organizacional debe ser, generalmente,
jerárquica. La cadena en la toma de decisiones - que afecten al conjunto- debe
ser irreversible: superior-inferior. Esto no deviene de la autoridad formal,
sino de la moral. Quien ostente el
mayor nivel, será quién tenga equivalente idoneidad. Ergo, mejores condiciones
para la toma de decisiones. Aunque la iniciativa surja de los cuadros
inferiores, deberá ser analizada por la conducción estratégica superior, para
garantizar la coherencia en el conjunto organizacional respectivo. Siendo este
estructurado vertical y participativamente, garantizará que cualquier decisión
trascendente sea enriquecida-debatida-confrontada por sus integrantes.
Esta
conducción superior estará compuesta por un equipo interdisciplinario, interrelacionando miembros experimentados en el
tipo de actividades primordiales con los que se hallen consustanciados
cotidianamente con el trabajo de la organización. Tal coexistencia implica
garantizar toma de decisiones que
reflejen a esa organización y su inserción coyuntural, sin distorsiones.
Asimismo, tal intercambio permitirá efectuar los ajustes perfectibles, teniendo
en cuenta los cambios emergentes de causas externas, sino también la historia
de la organización. Las causas que generan ajustes se olvidan, los efectos
persisten, solo quedan grabados en la memoria colectiva, más allá de la
documentación. Los miembros consustanciados con la organización deben ser
semi-permanentes en la conducción superior - preferentemente coordinadores de
los equipos de mayor nivel- garantizando información precisa y actualizada.
El nivel
intelectual de los miembros debe ser comprensivo
y equilibrados emocionalmente. Tal perfil permitirá definir al conjunto
organizacional como un todo, cuyo ajuste deberá responder al marco global,
excluyendo duplicaciones y yuxtaposiciones (burocracia y conflictos
sectoriales).
Una
organización conducida según lo expuesto, es naturalmente antiburocrática. La burocracia emerge cuando las
operaciones/intereses sectoriales no son compatibles con los del conjunto. Es
decir, cuando cada sector responde a sus propias necesidades, ajenas al resto
de la estructuración que forma parte. La sumatoria de cada una de estas
autoconstituidas hacen el todo, infringiendo una norma científica básica: "La suma de las partes no es igual al
todo".
La
celeridad de una organización dependerá de sus reflejos en la toma de
decisiones adecuadas. El nivel emocional equilibrado permitirá que se
vislumbren los objetivos organizacionales a los personales/sectoriales y las
acciones consecuentes.
Su
composición multidisciplinaria incluirá una visión amplificada, de apertura, no
solo con las demandas externas/internas inherentes a la organización, sino con
las del conjunto social inmerso de incidencia indirecta a largo plazo
(ecología, derechos, etc.).
La toma de
decisiones colectivas garantizará el accionar antidelictivo. Es improbable que
mayoritariamente se organicen para delinquir (asociación ilícita). Un nivel
emocional adecuado, permite la comprensión
del no negocio de la corrupción, por su inseguridad intrínseca y el
verdadero negocio: el largo plazo,
aunado a los de su organización, que finalmente redundará en su beneficio.
La
exigencia de un responsable último en un equipo de esta naturaleza, es
necesaria en virtud de las obligaciones formales propias de una estructura.
Asumirá consensualmente como coordinador grupal y responderá formalmente a las
decisiones del conjunto.
2.4.3 La labor en
equipos disciplinarios.
Su
estructuración horizontal obedece a
dos razones fundamentales: el autocontrol
y autovaloración grupal, propios de
un equipo participativo (debate-confrontación).
Cada equipo
debe responder a un objetivo unívoco en su accionar (de alcance único o
múltiple). Que cada uno de sus miembros sepa de la inserción en el conjunto
general, ganando coherencia en su operatividad.
Toda labor
hacia un fin, requiere de complementación funcional. Tales funciones deben ser
identificadas por cada uno de los miembros del equipo, entendiendo su
justificación en el mismo. Es decir, una parte coherente del todo (el equipo).
Los ajustes necesarios serán debatidos-confrontados en el mismo,
eficientemente, y trasmitidos al nivel inmediato superior. La responsabilidad
última será del coordinador, cuya autoridad estará sustentada en su mayor
idoneidad (consensuada). La figura histórica del jefe es incompatible con un equipo de esta naturaleza. El
debate-confrontación en su seno, excluye la orden imperativa privando la persuasión.
Asimismo,
tal participación, torna factible la autovaloración,
inevitablemente comparada con el resto de los miembros de su equipo. Léase:
constatada, objetada, persuadida, disuelta por la interacción grupal. Tal
proceso es extensible al autocontrol
en el grupo, en virtud de los mecanismos participativos expuestos, que generan
controles a los posibles excesos individuales. Este tipo de libertad es bien
valorada por los hombres, frente a las experimentadas del hostigamiento,
reforzando el autocontrol.
La
conformación descripta, actúa en la variable individual, distorsionada
circunstancialmente por problemas afectivos. Detectadas por el grupo, emergen
las conductas necesarias para su contención y el logro de los objetivos del
equipo. La subjetividad nos es
inherente como humanos, la objetividad nos
trasciende; la visión conjunta del equipo nos
aporta la objetividad.
La
eliminación de puestos formales piramidales, producto de la organización en
equipos participativos, excluye la transmisión formal de ordenes – cuestionadas
o no, según los intereses y/o respuestas emocionales del receptor- evitando
errores/horrores consecuentes. Asimismo, la disolución del modelo autoridad-sumisión propios de esas
perimidas organizaciones estratificadas formalmente.
2.4.4
Incidencia del trabajo en equipo en
las conductas
individuales y grupales.
El
organizarse respetando y consensuando la idoneidad como un orden jerárquico
natural, genera la eliminación de un conjunto de conductas negativas, propias
de las organizaciones no participativas.
En éstas, la asignación de los roles formales con mando, muy frecuentemente no son ejecutados apropiadamente,
carencia observada por los subordinados. Las exigencias cotidianas obligan a
una sobreactuación para hacer de... (el rol asignado). Ello genera conductas
emergentes de tal falta de idoneidad, de ambas partes (jefe-subordina-
dos): delegación inoportuna/inadecuada (alguien debe hacer lo que él no puede);
el favoritismo consecuente (todo se paga) y el exceso de atribuciones de los
favorecidos... Odios, rencores, envidia, alcahuetería... Un "clima óptimo" para el desarrollo personal e incitación a otros incompetentes a
su acceso al poder formal. Cuando la organización es inteligente, estas
conductas tienden a disolverse con las autovaloraciones consensuadas y el
autocontrol grupal.
Limitar el
concepto de autoridad a quien tenga reales capacidades, disipa una relación
fomentada social e históricamente: autoridad-sumisión.
La aceptación como natural para el subordinado de la autoridad formal, implica
que al ser él la autoridad, exigirá
igual nivel de sumisión a sus subordinados. Le resultará inentendible quienes
osen cuestionar su autoridad formal. La arbitrariedad será su patrón resolutivo.
En una
prestigiosa universidad americana se realizó una experiencia en la materia, que
nos indicará lo trascendente de su erradicación o desaliento. Solicitábase la
participación - remunerada- de profesionales universitarios para un experimento
científico. Este constaba de lo siguiente: una cabina de que poseía una palanca
con un rango numérico de 0 a 220. Desde un micrófono instalado en la misma, se
le transmitían órdenes verbales sobre el movimiento de la palanca referida.
Frente a la cabina, un sujeto sentado y atado a una silla, unida a la misma por
un cable. Cuando se daba ordenes de manipular la palanca de 0 en adelante,
progresivamente, hasta acercarse a los 220, el sujeto exteriorizaba signos
inequívocos de recibir descargas eléctricas, concomitantes a la graduación de
la palanca de comando. Registrándose en su máxima expresión, los 220, una
electrificación-muerte del sujeto receptor. Finalizadas las pruebas, se
comprobó un alto acatamiento a deslizar la palanca hasta 220. Cuestionados los
que llegaron al tope, si al ver al sujeto-simulador atado a la silla sufrir las
consecuencias directas de su accionar (¿ por qué no cesaron?) aludieron a que no pudieron dejar de cumplir la orden.
Dicen que hasta hubo divorcios. Hitler
revoloteo en las pruebas. No es sorprendente, aun en el nivel intelectual
involucrado, para quienes tenemos cierto training en la observación de conductas.
Así tuvimos nuestra obediencia debida y cualquier otra barbaridad. Debe
mitigarse toda fomentación de la obsecuencia, si mañana no queremos ser víctimas de la misma.
El trabajo en equipo implica
una revisión de los conceptos de rivalidad y competencia, tomados habitualmente
como sinónimos. La competencia induce al hombre a mejorar su perfomance, a
autosuperarse. De tal proceso surgirán las habilidades para vencer a sus
ocasionales competidores. Los atletas saben bien de ello; deben superar sus propias
marcas, para alcanzar/superar el récord (quien lo ostente es referencial).
La
rivalidad implica el otro, vinculado a nuestros más ancestrales sentimientos
tribales. Comprende la humillación-destrucción del contrincante asociado a sus
privaciones instintivas. La evolución humana ha logrado desplazar esos
sentimientos hacia el deporte, con rivales a vencer a toda costa. Pero aún son
fuertes los resabios que se transfieren al ámbito laboral, fomentado por las
organizaciones piramidales-formales, generadoras de sentimientos agresivos
entre colegas. Transformando la sana competencia, en rivalidades exacerbadas en
el campo laboral, que finalmente perturban el accionar del conjunto al
prevalecer los intereses personales sobre los organizacionales. Debemos propulsar
la autosuperación de nuestras habilidades como forma de competencia
constructiva. Pauta compatible con el trabajo en equipos participativos.
Este bosquejo de organización estructurada en la
idoneidad, es una solución factible a toda la problemática expuesta: burocracia, corrupción, inoperancia en la toma de decisiones. Pero fundamentalmente, a lo que hace a nuestra calidad
de vida, al brindar cambios propicios en conductas sumamente perturbadoras
socialmente: chambonaje, obsecuencia,
rivalidad, etc. descriptas precedentemente.
Punto 2.5 : Definición de la
idoneidad política